Der Personalbedarf ergibt sich aus drei Größen: Arbeitsvolumen ÷ Jahresarbeitszeit je Vollzeitkraft × Ausfallzeitfaktor. Das Arbeitsvolumen ist die Summe aller zu besetzenden Stunden im Jahr, die Jahresarbeitszeit die vertragliche Sollzeit einer Vollzeitkraft (bei 40 Wochenstunden rund 2.008 Stunden), der Ausfallzeitfaktor bildet Urlaub, Krankheit und Fortbildung ab und liegt in der Praxis meist zwischen 1,20 und 1,30. Für einen Arbeitsplatz, der 365 Tage rund um die Uhr besetzt sein muss, ergibt das rund 5,4 Vollzeitkräfte – nicht 4,4, wie die Rechnung ohne Ausfallzeiten nahelegt.
Personalbedarfsrechnungen scheitern selten an der Mathematik. Sie scheitern daran, dass die falsche Größe im Nenner steht: Wer das Arbeitsvolumen durch die vertragliche Jahresarbeitszeit teilt und das Ergebnis für den Bedarf hält, hat den Urlaub, den Krankenstand und die Feiertage der eigenen Belegschaft schlicht nicht eingeplant. Der Plan geht dann auf dem Papier auf und im Betrieb nicht – erkennbar an dauerhaften Überstunden, kurzfristigen Einsprüngen und einer Reserve, die nur aus Bereitschaft besteht.
Schritt 1: Das Arbeitsvolumen bestimmen
Das Arbeitsvolumen ist die Summe aller Stunden, die im Jahr besetzt sein müssen – nicht die Summe der Stunden, die heute gearbeitet werden. Der Unterschied ist der Kern der Übung: Gerechnet wird gegen das Besetzungs-Soll, also gegen den Arbeitsanfall, nicht gegen den Status quo.
Die Rechnung läuft je Position und Zeitfenster: Besetzungsstärke × Stunden je Tag × Tage im Jahr. Für eine Position, die durchgehend mit einer Person besetzt sein muss, sind das 365 × 24 = 8.760 Stunden. Für eine Filiale, die an sechs Tagen 13 Stunden geöffnet hat und im Mittel 2,4 Personen gleichzeitig braucht, sind es 6 × 13 × 2,4 × 52 = 9.734 Stunden. Wo die Besetzung über den Tag schwankt, wird das Volumen in Zeitscheiben zerlegt und aufsummiert – das ist aufwendiger, aber der einzige Weg zu einer belastbaren Zahl.
Schritt 2: Die Jahresarbeitszeit einer Vollzeitkraft
Im Nenner steht die vertragliche Sollzeit, bevor Ausfälle berücksichtigt werden. Bei einer 40-Stunden-Woche und acht Stunden je Arbeitstag:
| Position | Tage | Stunden |
|---|---|---|
| Kalendertage | 365 | – |
| abzüglich Samstage und Sonntage | −104 | – |
| abzüglich Feiertage auf Werktagen (Mittelwert) | −10 | – |
| Bruttoarbeitstage | 251 | 2.008 |
Die Zahl der Feiertage schwankt nach Bundesland zwischen neun bundeseinheitlichen und bis zu 13 Tagen; wie viele davon auf Werktage fallen, wechselt jährlich. Für eine Bedarfsrechnung genügt der Mittelwert, für die konkrete Jahresplanung sollte die Feiertagsliste des eigenen Bundeslands eingesetzt werden.
Schritt 3: Der Ausfallzeitfaktor – die Größe, die den Unterschied macht
Niemand arbeitet 251 Tage im Jahr. Urlaub, Krankheit, Fortbildung und sonstige Freistellungen ziehen einen erheblichen Teil ab. Der Ausfallzeitfaktor drückt genau das aus: Bruttoarbeitstage ÷ Nettoarbeitstage.
| Position | Arbeitstage | Grundlage |
|---|---|---|
| Bruttoarbeitstage | 251 | siehe oben |
| Urlaub | −30 | gesetzliches Minimum 20 Tage nach § 3 BUrlG; tariflich und vertraglich meist 28 bis 30 |
| Krankheit | −14 | rund 19 Fehltage je Kopf im Jahr 2025, umgerechnet auf Arbeitstage |
| Fortbildung, Freistellungen, Sonstiges | −3 | betriebsabhängig; in regulierten Bereichen deutlich mehr |
| Nettoarbeitstage | 204 | entspricht 1.632 Stunden |
| Ausfallzeitfaktor | 1,23 | 251 ÷ 204 |
Die Krankheitszahl ist der einzige Posten, den man nicht einfach setzen sollte. Für 2025 weisen die Krankenkassen einen Krankenstand von rund 5,4 Prozent aus; die DAK-Gesundheit zählt 19,5 Fehltage je Kopf, die Techniker Krankenkasse 18,6 Tage – jeweils Kalendertage, die für die Rechnung mit dem Faktor 5/7 auf Arbeitstage umzurechnen sind. Vor allem aber: Der Wert schwankt stark nach Branche. Im Gesundheitswesen lag der Krankenstand 2025 bei rund 6,2 Prozent, deutlich über dem Durchschnitt. Wer in Pflege, Klinik oder Produktion mit dem bundesweiten Mittelwert rechnet, plant strukturell zu knapp – und sollte stattdessen die eigene Fehlzeitenquote der letzten drei Jahre einsetzen.
Die Beispielrechnung: ein Arbeitsplatz rund um die Uhr
Die klassische Frage im Schichtbetrieb: Wie viele Personen braucht eine Position, die 365 Tage lang durchgehend mit einer Person besetzt sein muss – Pforte, Leitstelle, Anlagenführung, Nachtwache?
| Schritt | Rechnung | Ergebnis |
|---|---|---|
| Arbeitsvolumen | 365 × 24 h | 8.760 h |
| Nettopersonalbedarf | 8.760 ÷ 2.008 h | 4,36 VZÄ |
| Bruttopersonalbedarf | 4,36 × 1,23 | 5,37 VZÄ |
| Kurzform (ein Schritt) | 8.760 ÷ 1.632 h | 5,37 VZÄ |
Rund 5,4 Vollzeitkräfte also – für einen Arbeitsplatz, den drei Schichten am Tag abdecken. Diese Zahl überrascht regelmäßig, ist aber die eigentliche Antwort auf die Frage, warum Vollkonti-Modelle mit fünf Personen dauerhaft in Überstunden laufen. Die Kurzform in der letzten Zeile zeigt, dass es dieselbe Rechnung ist: Man kann das Volumen entweder durch die Bruttozeit teilen und mit dem Faktor multiplizieren oder direkt durch die Nettozeit teilen.
Für das Filialbeispiel aus Schritt 1 gilt dieselbe Logik: 9.734 ÷ 1.632 = 5,96, also rund 6 Vollzeitäquivalente. Ob daraus sechs Vollzeitstellen werden oder acht Teilzeitverträge, ist eine zweite Entscheidung – Vollzeitäquivalente sind eine Kapazitätsgröße, keine Personenzahl.
Vier Fehler, die die Rechnung unbrauchbar machen
- Ausfallzeiten vergessen: Der häufigste Fehler und der teuerste – er unterschätzt den Bedarf um rund ein Fünftel und wird im Betrieb durch Überstunden ausgeglichen.
- Den bundesweiten Krankenstand für die eigene Branche einsetzen: Die Spanne zwischen Branchen ist größer als die Schwankung zwischen Jahren. Die eigene Quote steht in der Entgeltabrechnung.
- Mit Köpfen statt mit Vollzeitäquivalenten rechnen: Sobald Teilzeit im Spiel ist, sind Köpfe eine irreführende Größe. Erst den Bedarf in VZÄ bestimmen, dann in Verträge übersetzen.
- Qualifikationen ignorieren: Fünf Personen ersetzen keine fünf Personen, wenn nur zwei die Nachtschicht allein führen dürfen. Die Bedarfsrechnung muss je Qualifikationsgruppe getrennt laufen, sonst entsteht eine rechnerisch besetzte Schicht, die praktisch nicht besetzbar ist.
Von der Zahl zum Plan
Der berechnete Bedarf ist eine Jahresgröße; im Plan steht er als Besetzungs-Soll je Schicht. Zwischen beidem liegen drei Entscheidungen: das Rotationsmodell, das den Grundtakt vorgibt, die Verteilung auf Voll- und Teilzeitverträge und die Frage, wie die Ausfallreserve organisiert ist – als Springerpool, als offene Schichten oder als Bereitschaft. Wie sich das im Detail auflösen lässt, beschreibt die Seite zur Besetzungsplanung; wie weit im Voraus das Ergebnis stehen sollte, der Beitrag zum Planungshorizont.
Für die laufende Kontrolle braucht es keine neue Rechnung, sondern einen Soll-Ist-Abgleich: Wenn die Summe der geplanten Stunden dauerhaft über der Kapazität der Belegschaft liegt, ist der Bedarf zu niedrig angesetzt worden – oder die Ausfallquote gestiegen. Beides zeigt sich in den Stundenkonten, bevor es sich in Fluktuation zeigt. Schichtplaner mit Kapazitäts- und Stundenkontoauswertung machen diese Differenz sichtbar, statt sie über Monate in Einzelplänen zu verstecken; welche Werkzeuge das leisten, ordnet der Schichtplaner-Vergleich ein.
Häufige Fragen
Wie lautet die Formel für den Personalbedarf?
Bruttopersonalbedarf = Arbeitsvolumen in Stunden ÷ Jahresarbeitszeit je Vollzeitkraft × Ausfallzeitfaktor. Alternativ in einem Schritt: Arbeitsvolumen ÷ Nettojahresarbeitszeit. Beide Wege führen zum selben Ergebnis; die zweistufige Form macht sichtbar, wie groß der Anteil der Ausfallzeiten ist.
Wie hoch ist der Ausfallzeitfaktor typischerweise?
Bei 30 Urlaubstagen, rund 14 krankheitsbedingten Fehltagen und drei Tagen für Fortbildung liegt er bei etwa 1,23 – also 251 Bruttoarbeitstage geteilt durch 204 Nettoarbeitstage. In Branchen mit hohem Krankenstand oder umfangreichen Fortbildungspflichten sind 1,30 und mehr realistisch. Der Wert sollte aus den eigenen Fehlzeiten der letzten drei Jahre gebildet werden, nicht aus einer Faustzahl.
Wie viele Mitarbeitende braucht ein Arbeitsplatz, der rund um die Uhr besetzt ist?
Rund 5,4 Vollzeitkräfte bei einer 40-Stunden-Woche: 8.760 Jahresstunden geteilt durch 1.632 Nettostunden je Vollzeitkraft. Ohne Berücksichtigung von Urlaub und Krankheit käme man auf 4,36 – dieser Unterschied von etwa einer vollen Stelle ist der Grund, warum knapp besetzte Vollkonti-Modelle dauerhaft Überstunden produzieren.
Warum in Vollzeitäquivalenten statt in Köpfen rechnen?
Weil Köpfe keine Kapazität sind. Zwei Halbtagskräfte decken dieselbe Stundenzahl wie eine Vollzeitkraft, verursachen aber doppelt so viele Übergaben und binden zwei Urlaubsansprüche. Der Bedarf wird deshalb zuerst in Vollzeitäquivalenten bestimmt und erst danach in eine Vertragsstruktur übersetzt – in dieser Reihenfolge, nicht umgekehrt.
Dr. Katharina Müller ist Arbeitswissenschaftlerin und Expertin für Personalplanung, Arbeitszeitgestaltung und Workforce Management.
Quellen
- Krankenstand und Fehltage 2025: IGES-Auswertung zum Krankenstand 2025 · DAK-Gesundheitsreport · TK-Gesundheitsreport
- Urlaubsanspruch: § 3 BUrlG – Mindesturlaub von 24 Werktagen, entsprechend 20 Arbeitstagen bei Fünf-Tage-Woche
- Arbeitszeitrahmen: § 3 ArbZG (werktägliche Arbeitszeit) · § 5 ArbZG (Ruhezeit)
Stand 4. September 2026. Die Beispielrechnungen verwenden gerundete Mittelwerte und ersetzen keine betriebsindividuelle Kalkulation; Feiertagszahl, Urlaubsanspruch und Fehlzeitenquote sind je Betrieb einzusetzen.